斯蒂芬•P•罗宾斯《管理学》笔记[5]
第Ⅳ篇 组织
第十章 组织的基础
1、组织结构 组织的框架体系，表现为复杂性，正规化和集权化的程度。
组织结构成分：（1）复杂性─指组织的分化的程度
（2）正规化─指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度
（3）集权化─指组织决策制定权力的分布
（4）分权化─决策制定权力授予下层人员
组织设计 ―――设立或变革组织结构.
2、组织设计的基本概念 －(组织设计经典原则)
①劳动分工:个人专门从事某部分活动而不全部活动
优点：体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间得到有效的利用；在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，培训变得更加容易，花费也更少。
缺点：导致人员非经济性，过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品，常旷工和高离职流动率。
②统一指挥,下级应当时一位且只对一位上级直接负责。
③职权与职责
⑴ 定义
职权 管理职业位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力
职责 成分派的活动的义务
直线职权 给予一拉管理者指挥其下属工作的权力
指挥链 从组织的高层到基层的权力流
参谋职权 支持,辅助和建议直线主管的职权
权力 影响决策的能力
⑵ 传统的观点
1、组织中所固有的权力是影响的唯一源泉
2、职权与职责对等(职责 行职责 终职责
3、职权关系形式 直线职权 参谋职权
“直线”一词两种定义:
①区别直线职权与参谋职权
②区别直线管理者与辅助管理人员－直线管理者指对组织目标的实现具有直接贡献些组织职能的管理者。
“直线”两种定义关系：说明了该同的两种不同观察角度,每个管理者都对他的下属拥有直线职权,但并不是每个管理者都处于直线职位中,后者的确定要取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。
⑶ 现代的观点：
1、权力未必与一个人在组织中所处的地位完全相关,职权不是影响力的唯一源泉.
2、权力的来源基础
强制权力 一种依赖于惧怕的力量.
奖赏权力 带来正确,有利结果的权力.
合法权力 与职权同一概念.
专家权力 来自特殊技能,知识,专长的一种影响力
感冒权力 对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.
职权与权力的关系：职权是指职位中固有的权力，而权力反映一个人能影响决策的各手段，其中包括正式的职权，职权与合法权力是同义词，但一个人可以拥有强制，奖赏，专家或感冒的权力，而不需占有一个职权的职位，所以职权实际上是权力的一个子集。
权力维体比喻说明 1、一个人在组织中普及得越高,他与权力的距离就越近
2、未必有职权才能产生权力,(可以向权力核心内圆作水平移动而不必向上长迁)
④ 管理跨度 管理者能够有效地直接指挥的下级数量
传统的观点： 1、随着管理者在组织中职位的提高,管理跨度减少.
2、主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制.
现代的观点： 1、管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他(她)汇报工作；一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理者也会变得更有效率。
2、管理跨度权变因素：①下属的成熟度②下属工作地点的相近性③任务的复杂性④下属工作地点的相近性⑤使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进性⑥组织文化凝聚力⑦管理者和管理风格
⑤ 部门化
⑴传统观点 1、组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中
2、选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求
部门化分类：职能部门化/产业部门化/顾客部门化/地区部门化/过程部门化
⑵现代观点 1、古典学者所建议的划分部门方式大部分或全部继续在许多大型组织中得到应用
2、出现新趋势：（1）顾客部分化越来越受到高度重视（2）跨越传统部门界限的团队的采用,正使原来僵硬的部门划分得到补充。
2、组织设计的一般模式:
①机械式组织(官僚行政组织)：是综合使用传统设计原则的自然产物，表现为高度的复杂性、正规化和集权化。
②有机式组织(适应性组织：表现为低复杂性,低正规和分权化。
3、组织设计的因素
①战略与结构
“战略决定结构”的观点认为:结构必须服从战略,随着战略从单一产品向纵向一体化,再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式.
②规模与结构
规模以一种减弱的趋势影响着结构，当规模增大时，专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度与增高，但它对大型组织的影响比对小型组织的影响弱。
③技术与结构
•琼`伍德沃德的发现（1）技术类型与相应的公司结构之间存在明显的相关性
（2）组织的债效与技术的结构之间的适应度密切相关
结论：每类型企业有其相关的特定结构形式，成功的企业是能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业。
•查尔斯`佩罗：决定技术因素（1）任务多变性，成员在工作中遇到的例外数
（2）问题可分析性,为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型
④以任务多变性与问题可分析性构建矩阵，四个象限代表四类技术：
（1）常规技术；只有少量意外，问题便于分析 高度正规，等权化结构
（2）工种技术：有大量意外，总是便于分析 分权化，低正规化
（3）手艺技术：相对复杂，少量意外 分权化
（4）非常规技术：错多意外，,问题难以分析 分权化，极低正规化
结论:在所有其他条件相同的情况下，技术越是常规化，组织也应当越是机械化，技术越是常规，结构应当越是机械。
⑤环境与结构
有所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境相匹配，有机式的组织与动态的环境更加适应。
第十一章 组织与职务设计选择
1、组织式结构
①机械式结构
2、职能型结构 定义：相似或相关职业的专家们组合起来的组织设计模式
特点：通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势
缺点： （1）会为追求职能目标而看不到全局最佳利益
（2）每一职能领域相互隔离,没有一项职能对结果负责
（3）不能提供机会培训未来的高层经理
适用条件：单一产品或服务的组织.
3、分部型结构 定义：由自治的和自我包括的单位构成的组织结构.
特点：这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构内含职能型结构
优点：（1）强调结果（2）使总部人员摆脱关注日常运营具体事务的负担,能专心致志于长远的战略规则 （3）是培养高级经理人员的有力手段.
缺点：活动和资源出现重复配置,导致组织总成本的上升和效率的下降
适用条件：开展专门化经营的大型组织,多种产品或多个市场的组织
4、有机式结构
①简单结构：定义：低复杂性,低正规化和职权集中在一个人手中的结构.
优点：反应快速,灵活,运营成本低,责任明确.
缺点：（1）只对小型组织适用（2）所有事取决于老板一个人,风险极大.
适用条件：员工人数较少,或者组织是新建的,环境简单但动态.
②矩阵结构： 定义：将职能部门中的专家结合在1个或多个项目中的组织结构设计,这些项目分别由指定的项目经理负责.
特点：双重指挥链.
优点：专业化的经济与对产品结果的责任感.
缺点：（1）难于协调各职能专家的活动（2）没有人对专家技能的长远开发负责,导致重复配置的高成本
适用条件：有多个产品或规划,需要依靠职能专长的组织.
③网络结构：定义：一些小型的集权化的组织,以合同方式依靠其他组织履行它们的基本经营职能
特点：其职能大部分都以组织外，"购买"其管理者大部分时间花在协调与控制外部关系上
优点：快速、灵活、经济
缺点：（1）对制造活动缺乏紧密控制力，供应的质量（2）所取得的设计上的创新轻易被窃取
适用条件：工业企业,发展的初期,有许多可靠的供应商;需要海外低廉动力的组织.
职务设计
1、有机的附加结构设计:
1、任务小组结构：定义：一种临时结构,用于完成特定的,清楚定义的,复杂的,需要组织的其他单位人员参与的内容.
优点：使组织在保持总体的机械式结构同时,获得了灵活的应变能力。
适用条件：组织中那些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特的、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。
2、委员会结构：定义：将交叉职能部门的人组织在一起解决问题的一种组织结构。
优点：使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了灵活的应变能力。
适用条件：需要跨职能界限的专门技能的组织。
2、职务设计选择
职务设计 指将任务组合起来构成一项完整职务的方式.
①职务专业化：将职务化分为细小的任务.
②职务扩大化：通过增大职务范围而使之得到横向扩展。
职务范围 一项职务要求的不同任务数量,以及工作周期的重复频率。
③职务丰富化：通过增加工作的评价职责使职务纵向扩展。
职务深度 控制雇员超出其工作范围的程度。
④职务转换：周期性地在包含不同任务的职务间对工人进行横向转换。
优点：拓宽工作领域，给予更多工作体验，能为高度层职务作准备。
缺点： ①增加培训成本，导致生产率下降。
②造成大量工人被安置在经验很有限的工作岗位上。
③使聪明而富有进取心的员工的积极性受影响。
④非自愿对员工进行职务轮换，会导致旷工和事故增加。
⑤工作团队,由共同完成一组任务的个人组成的群体。
综合性工作团队：完成多种任务的小组,在小组中将职责具体分配给每个成员,并根据不同任务的要求在成员间进行职务轮换。
自我管理工作团队：一种纵向一体化的团队,它具有决定如何完成任务的几乎完全的自主权。
⑤职务特征模型 FCM)：一种分析和设计职务的框架,包括5种主要职务特征,它们之间的相互关系,以及对成果变量的影响。
⑴核心程度
1、 技能多样性：指一项职务要求员工使用各种技术从事不同的活动的程度
2、 任务同一性：指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性任务的程度
3、任务重要性：指一项任务对其他人的工作和生活具有裨性影响的程序
4、自主性：指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由,独立和自主的程度
5、反馈：指个人为从事职务所需要的工作活动所需获得的有关其债效信息的直接和清晰度.
职务维度与结果度量之间的联系,受到个人成才需要强度(员工对自尊和自我实现的需要程序)的中和与调整.
⑵模型的寓意
激励潜力 ① ② ③ ④ ⑤
得分(MPS)= 技能 + 任务 + 任务 ×自主性×反馈
多样性 同一性 重要性
⑶.对管理者指导 1、合并任务① ②
2、形成自然的工作单位② ④
3、建立起客户联系① ④ ⑤
4、纵向扩展职务④
5、开通反馈渠道⑤
⑥.工作时间选择
1、弹性工作时间:雇员被要求每周工作大量时间,但在一定限度内充沛其自由安排工作时间.
优点：给予员工更大的自由,促使员工可以更好地将工作的时间安排与他们个人的生产率周期结合起来.
缺点:对管理者赞成了协调的困难.
2、压缩工作周：4天40小时工作日组成的作用.
特征：具有不同的短期和长期效果.
3、 职务分担：充沛两个或更多的员工分担原来一周40个小时的工作
4、 应急工：用于补充组织的长期工作人员的临时工和兼职人员.
5、 电子通信.
全面质量管理与组织结构设计
TQM活动特征 降低组织的纵向变异。
减少劳动分工。
强调分权化的决策。
第十二章 人力资源管理
1、管理者与人事部门的关系
不论组织是否设立人事部门，每个管理者都身处其主管的单位的人力资源决策中。
2、人力资源管理过程
步骤：（1）人力资源规划（2）通过招聘增补人员确定和选聘有能力的员工（3）通过解聘减少人员（4）进行人员甄选（5）定向（6）培训－使之能适应组织和不断更新技能（7）绩效考评－知识的能干的员工（8）职业发展－能长期保持高绩效水平的能力（9）满意的劳资关系－能干，杰出的员工。
作用：旨在一系列步骤，努力为组织选配合适的人员并保持员工的高绩效水平。
3、重要的环境力量
政府的法律的条例增强了它对组织的人力资源管理决定的影响力博纳菲德职业资格：（BFOQ）像性别、年龄或民族这样一些标准。
可以被用作雇佣的依据，如果能明确证明它们与职务相关的话，确认行为计划－增强受保护群体的成员在组织中的地址的计划。
结论：管理人员并不能完全自由地选择他们将雇佣，提升或者解雇何人。
4、人力资源管理过程各个步骤详解
（1）人力资源规划－管理当局确保恰当的人事安排的过程，这些人能够完成组织目标的任务
（2）步骤：
①评价现有的人力资源
人力资源调查－ 职务分析
观察法
面谈法
调查问卷法
举行技术讨论会
职务说明书，职务规范
预估将来需要人才资源 （由组织的目标和战略决定 ）
制定满足未来人力资源需要的行动方案
人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么
职务分析：定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为
职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书与职务规范
职务说明书：是对任职者需要做什么，怎么做和为什么要做的书面说明。
职务规范：指明任职者要成功地履行某项任务必须拥有何种最低限度的可以接受
的资格标准。
②招聘与解聘
（1）招聘－安置：确定和吸引有能力的申请者的活动过程。
招聘渠道：内部提升
广告应征
员工推荐
就业代理机构
学校分配中心
临时性支援服务
（2）解聘－减少组织内部劳动力供给的技术
解聘方法： 解雇
临时解雇
自然岗位
调换岗位
缩短工作周
提前退休
（3）甄选
•甄选过程－甄别求职者以保证录用最适当的候选人的过程
•甄选的基础
1、 预定结果 ，已确定的决策
甄选过程的主要着眼点：减少作出错误的拒绝和错误接受可能性，提高作出已正确决策的概率。
2、效度：在所选择的手段与某些有关的标准之间已证明存在着一定的关系
3、信度：对某种方法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定
•甄选手段：申请表
笔试
绩效模拟测试
工作抽样
测试中心
面试
履历调查
体格检查
•甄选手段的有效性
甄选手段必须与预想中的职务类型匹配 ，工作样本法适合低层次的职务
测试中心适合管理职位
面谈：效度会随着管理层次的升高而相应提高
工作抽样：一种人员甄选手段，向求职者提供一份职务的小规模 复制材料，要求他履行职务的中心任务。
测试中心：一种对职务应聘者进行表现模拟测试以模仿其管理潜能的机构。
（4）定向：将新雇员引入组织和职务的过程
目的：减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换
（5）员工培训
①技能分类 技术技能
人际关系技能
解决问题技能
②培训方法 在职培训 职务轮换
预备实习方式 脱产培训 课堂讲座
电视录象 模拟练习
仿真培训（雇员在模拟的工作环境下学习他们将操作的同种设备培训）
（6）绩效评估：对个人工作绩效的评价，以便作出客观的人事决策
①绩效估计方法：（1）书面描述法—一种绩效评估方法，评价者写下雇员的优点、缺点、过去的表现和潜力，然后提出改进建议
②关键事件法：一种绩效评估方法，评价者列出区分有效的和无效的工作表现的关键行为
③评分表法：一种绩效评估方法，评估者按重要等级递增的次序排列一组绩效因素
④行为定位平分法：一种绩效评价技术，评价者依据由绩效难度得出的具体职务行为对雇员进行评价
⑤多人比较法：一种绩效评估技术，在多个人之间进行相互比较
形式分类：分组排序法
个人排序法
配对比较法
⑥目标管理法按明确，可证实可衡量的目标来评价员工成功原因，并将评估结果反馈给员工
（7） 职业发展
①职业－个人在其一中所承担职务的相继历程。
②组织关心员工职业生涯原因：（1）着眼于职业发展，将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光（2）提高组织吸收和保留高素质人才的能力（3）职业阶段 探索期：发生在就为业以前；建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生错误，不断吸取教训 ；职业中期：不再是一个学习者，错误容易使人付出巨大代价；职业后期：减少工作的流动，安心现有的工作；衰退期
（4）职业阶段模型的应用，实际职务－职务申请被告知有关职务和组织的正面和负面的信息。
(5)管理生涯成功要领：审慎选择第一项职务
做好工作
展现正确的形象
了解权力结构
获得对组织资源的控制
保持可见度
不要在最初的职务上停留太久
找个导师
支持你的上司
保持流动性
考虑横向发展
（8）劳资关系：工会与组织的管理当局之间的相互作用关系
（1）工会－代表工人和寻求通过集体讨价还价保护工人利益的组织
（2）良好的劳资关系的重要性：保持良好的劳资关系将给管理当局在需要谈判的问题个带来一系列积极的后果。
（3）集体讨价还价－谈判工会契约以及缔结契约后对之进行管理的过程
劳资谈判过程组织工作与许可证明准备谈判、谈判契约管理
5、人力资源管理当前面对的问题
（1）劳动力队伍多样性的管理 人为资源管理实践通过拓宽招聘渠道，削除人员甄选中的歧视行为，使应聘者了解组织考虑他们要求的愿望，以及举办多样性为议题的各种活动，促进劳动力队伍多样化。
（2）双职业夫妇－夫妇双方都有某一专业的，经营的或管理职业
（3）性骚扰－伤害员工，干扰工作绩效，并给组织带来责任。
第十三章 变革与创新的管理
1、变革的定义
变革：一种人员、结构成技术的改变；变革是组织的现实，对付变革是每个管理者工作不可分割的部分。
2、变革的力量 （1）外部力量 新的竞争出现
政府法律加条例
技术的发展
经济的变化
（2）内部力量 管理当局重新制订或修订其战略
新设备的引进 员工态度的变化
（3）变革推动者 作为变革的催化剂和管理变革过程的人
任何管理者和可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者（内部的职能专家或外部的咨询人员）。
3、 变革过程的两种观点
4、
①风平浪静观：变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰乱了它的秩序。
②急流险滩观：变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不断出现的，近乎无序的变革。
总认识：现今很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件，即便是少数，它们这样做也面临极大的风险。
5、组织的惯性与变革阻力
（1） 变革的阻力产生原因的不确定性。
关心个人得失被认为变革不是为了组织的最佳利益
（2） 降低阻力的策略 教育与沟通
参与
促进与支持
谈判
操纵与合作
强制
6、管理变革的方法
①结构变革 1、改变组织的复杂性 规划和集权化程度等，结构要素
2、对实际的结构设计作重大改变，变化结构类型，职务再设计。
②技术变革 1、引入新的设备，工具或操作方法
2、用自动化以机械取代人力
3、扩大计算机化的应用范围
③人的变革 组织发展
组织发展（OD）－改变人和人与人之间工作关系质量的技术
组织发展方法：（1）敏感性训练：一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法 （2）调查反馈：一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术 （3）过程咨询－由外部顾问向管理者提供发现理解和处理过程事件的帮助（4）团队建设－通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想和怎么做的 （5）国际发展－改变工作群体相互之间的态度陈规和观念。
7、管理变革中的新问题
（1）组织文化变革：促使组织文化发生变革的情况因素，大规模危机出现、 领导职位易人、组织新而小 、组织文化弱
（2） 实现文化变革的策略
1、进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素。
2、采取措施使人们更清楚地看到组织的危机。
3、任命具有新观念的新的高层管理者
4、重组关键职能
5、引入新故事，新典礼来取代原有的，反映旧文化的仪式
6、改变组织人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以反映新的文化价值观。
***推行全面质量管理
（1）持续渐进改革的促进因素 （1）结构分权化 低纵向变异 低劳动分工 宽管理跨度
跨职能小组 （2）技术 柔性流程 工人教育与培训 （3）人员 教育与培训 支持性的绩效评估与奖酬制度 （4）变革推动者 高层的有效领导
（2）全面质量管理的渐进变革分法与革命性变革之间，存在潜在的冲突
*** 处理员工压力
（1）压力－一种动状况，个人面对机会，制约或期望的成果，这种期望的成果既重要又不确定
（2）压力的根源①与组织有关的因素：组织的结构，变革员工的职务②个人因素③A型行为－以长期性的时间紧迫和竞争激烈为标志的行为；B型行为－松懈的，容易从事的和无竞争性的行为
（3）压力的症状：生理的.心理的.行为的
（4）减少压力的方法： ①在人员甄选过程中仔细选拔与职务要求相适应的侯选人
②制定明确的工作绩效目标
③对职务进行再设计挑战性和降低工作负担
④为员工提供咨询和时间管理方案
⑤举办各种体育锻炼活动
8、激发创新
（1）创造与创新
创造：以独特的方式组存在各种思想之间建立起不寻常的联系的能力。
创新：产生创造的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营方法的过程。
（2）激发组织创新力的因素
（3）结构因素 有机式结构、易干得到所需的资源、单位间保持便利.密切的沟通、
文化因素 接受模梭两可、容忍不切实际、外部控制、接受风险、容易冲突、注重结果甚于手段、强调开放系统
人力资源因素 富有创造性、受过良好的教育、拥有最新的专业知识和高度的工作保障
第V 篇 领导
第十四章 行为的基础
1． 解释特预测行为( 组织行为学 )
﹝1﹞ 组织行为学 — 对人们在工作中的行为的研究 ﹝管理者和操 作人员﹞
1. 组织行为学研究个体的行为, 包括
﹝2﹞ 组织行为学的焦点 态度, 人格, 知觉, 学习, 动机等.
2. 组织行为学关心群体行为, 包括 规范, 角色, 团队建设, 冲突等.
﹝3﹞ 组织行为学的目的
组织行为强调个体水平的概念, 以它们为基础探求对行 为的解释和预测, 管理者通过其他人而工作, 如果他们能够了解行 为, 则会成为更有效的领导.
2. 态度 — 对目标、人或事物的评价， 反映了一个人对某件事的感受。
1．态度的认知成分 -------- 个人持有的信念、观点、知识和信息。
① 态度的三种成分 2．态度的情愿成分 -------- 某种态度的情绪或感觉部分。
3．态度的行为成分 -------- 一种以持定方式对待某人和某事的意图
1．工作满意度 -------- 个人对他们工作的一般态度。
② 态度的分类
2．工作投入 -------- 庸护认同他的工作,积极参与,将工作绩效看作有价值的重要性的程度.
3. 组织承诺 -------- 庸护对组织的倾向性,表现为他对组织的忠诚 认同和参与程度.
③ 态度的一致性.
人们在自己的态度之间,态度与行为之间寻求一致性。他们对不同的态度进行协调,并让态度和行为保持和谐,以使它们看上去合理而统一. 当出现不一致时,个体所采取措施 1.改变态度
2.改变行为
3.为这种不一致找一种合理化的
④ 认知失调理论 ﹝列昂·费斯廷格﹞
⑴ 认识失调 -------- 在两种或多种态度之间划行为与态度之间的任何不一致，个休寻求最小失调的稳定状态。
⑵ 决定减少失调愿望的因素 1．造成失调的因素的重要性。
2．个体认为他对于这些因素的影响程度。
3．失调可能稳含的后果﹝奖赏﹞
⑤ 态度调查 -------- 通过问卷诱发庸员对他们如何看待工作，工作群体，再和组织作出回答。
⑥ 满意度 --------生产率关系：
满意度与生产率之间的相关性倾向于很低，有力的证据表明是生产率导致了满意度，而不是人们普遍认为的向因果关系。
⑦ 对管理者意义：
1．当要求员工从事的活动与他们的态度矛盾时，如果让员工感知到这种不协调 来自干外部并且无法控制，或奖励十分充分足以抵消不协调，压力会降低﹝认知失调理论）
2．把注意力放在帮助员工取得高生产率上，效果会更佳。
3. 个性 -------- 使一个人有别于他人的心理特质组合
① 根据个性特质预测行为
个性特质类型 内控点 -------- 相信自己能主宰命运。
1．控制点
外控点 -------- 认为自己受命运的操纵，生活中发生的事受运气和机遇的支配。
2．权威主义 -------- 主张在组织成员之间应存在地位和权力差异 的信念。
3．马基雅维里主义 -------- 对人们的实用主义，保持感情上距离， 以及相信目的会证明手段的正当性。
4．自尊 -------- 个人喜欢不喜欢他自己的程度。
5．自我监控 -------- 一件个性特质，它衡量一个人按外部情景因 素调节自己行的能力。
6．冒险性 -------- 接受成回避风险的倾向性。
② 个性与工作的匹配 ﹝约翰·霍兰德﹞
员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的个性与职业环境的匹配程度
现实型 1。个体之间在个性方面存在着本质的差异
研究型 2。工作具有不同的类型
6个基本个性类型 模型关键
社会型 3。当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的
传统型 满意度和更少的离职可能性
企业型
艺术型
③ 对管理者的意义
管理者理解个性差异的主要价值可能在于选择过程，如果管理者能在个性类型与职业的匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。
4. 知觉 -------- 个体为了对他们所在的环境赋予意义而组织和解释感觉印象的过程
① 影响知觉的因素
研究表明，个体看到同样的客体，却会产生不同的认识。
影响因素﹝原因﹞
1．主观因素：态度、性格、动机、兴趣过去体验、 期望
2．被观察目标的特点
3．知觉物体或事物的背景
② 归因理论 -------- 一种对人们判断上的差异做出解释的确良理论，该理论认为我们如何判断一个人，取决于我们对特定行为的含义的看法。
理论表明我们对他人的不同判断取决于我们把他们的行为归因于内因还是外因。
⑴ 内因行为 -------- 个体认为在自己控制范围内的行为。
外因行为 -------- 由外部原因引起的行为 ，个体因为情景因素而被迫行动。
高 外因
区别性
低 内因
高 外因
⑵ 取决因素 一致性
低 内因
高 内因
一贯性
低 外因
⑶ 基本归因错误 -------- 对别人的行为作为判断时，低估外界因素影响和高估 内部因素影响的趋势。
自我服务偏见 -------- 个人的一种把成功归于内部因素，而把失败归于外部
因素的倾向。
③ 判断他人时常的捷径
1．有选择地接受 -------- 人们从他们观察到的事物中吸收某些成分和片段
⑴ 的过程，这一过程取决于人们的兴趣，背景和态 度。
2．假设相似性 -------- 相信别人像自己一样。
3．刻板印象 -------- 根据某人所属群体的感觉来判断一个人。
4．晕轮效应 -------- 根据某一特征对个人形成的一般印象。
④ 对管理者的意义：
管理者需认识到，员工根据知觉而不是客观现象反应，这开放了知觉失真存在潜力的可能性，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
5.学习-- 作为意见结果发生的任何相对持久的行为变化.
①分类 1.操作性条件反射 ---- 一种条件反射类型,其中期望的自愿行为 导致奖赏成防止受惩罚. (斯金纳)
2.社会学习理论 ---- 认为人们可以观察和直接体验学习的理论 是操作性条件反的扩展.
1. 注意过程
核心--- 榜样的影响 过程 2. 保持过程
3. 动力复制过程
4. 强化过程
3.行为塑造 --- 系统性地强化每一个相继的步骤,使个人逐渐
接近期望的特性
行为塑造四种方法 1.积极强化 强化理想的反应增加
2.消极强化 了其重复的可能性
3.惩罚 削弱了行为,减少了
4.忽视 其发生的频率
②对管理者的意义 通过奖励的分配和榜样的设置管理学习
第十五章 理解群体与团队
1.对群体行为的理解
① 群体 --- 两个或两个以上相互作用,相互依赖的个体,为了实现某一特定目标而 组成的集合体
正式群体 --- 由组织结构所界定,并指明了工作分工 群体分类 及工作任务
非正式群体 --- 社会性的集合体,没有结构,也不通过
组织建立
② 个人加入群体原因: 人们加入群体是出于对安全,地位,自尊,归属,权力成成就的需要
③ 群体的发展阶段:
1 形成阶段: 对有关该群体的目标,结构及领导关系等问题都处于不确定状态
2 震荡阶段: 激烈冲突的阶段.成员们接受了群体的存在,但抵制群体对他 们施加的控制,在谁控制该群体上也存在冲突.
3 规范阶段: 群体开始出现内聚力,成员有了一种强烈的群体身份感和认 同感
4 执行阶段: 群体的结构完全功能化,并得到认可,群体内部致力于从相互 了解到共同完成当前工作等一系列问题
５解体阶段: 高水平的债效不再是群体的首要关注问题,关于的是如何做 好善后工作.
群体是一个动态性的实体.群体从发展模式是一般性的框架
④ 基本的群体概念
１. 角色 – 指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式
２. 规范 – 群体成员所共同接受的标准
２.规范和顺从 主要强调:努力与债效.服饰.忠诚度
顺从: 群体规范迫使我们遵从于它.我们希望成为群体的一员并力图避免与大家明显一致
3. 地位系统 – 指在一个群体中所处威望等级.位置成是阶层.应使个人所感 知到的地位与组织所授予他人地位效益具有一致性.
4. 群体规范: 在完成任务方面,小群体比大群体更快;在解决问题方面,大群体 与小群体做得好;随着群体成员数目的增加,成中个人的贡献随之下降.
5. 群体内聚力 – 群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度内聚力与效率 之间的关系与群体的态度与群体形式目标,或群体所属的组织的形式目标之间相一致的程度有关.
内聚力+群体与组织目标的一致性=生产率
高 高 提高
高 高 降低
低 高 中等提高
低 低 不变
⑤理解工作群体形为
(1)群体行为模型: 群体任务
作用于群体外部环境 群体成员资源 群体动行过程 绩效与满意
群体结构
(2)群体形为模型变量:
1. 一个群体受其所属的组织的影响.
2. 一个群体的潜在绩效水平取决于各个成员带给群体的资源.
3. 群体结构影响着成员行为.
4. 群体内部的动作过程可以俱进或妨碍群体成员的相互作用关系及群体完
成任务的能力(绩效获得或绩效损失)
5. 群体动作过程群体绩效和工作满意度的影响取决于群体的任务性质(简单
或复杂)
2. 使群体成为高效率的工作团队
工作团队 --- 由共同完成一组任务的个人组成的群体
工作团队与群体关系:所有的工作团队都是群体,但是有形式群体才能成为工作团队
①采用团队形式的原因: 1.明确的目标
2.成员具备相关的技能
3.成员之间相互信任
4.一致的承诺 5.良好的沟通
6.良好的谈判技能
7.恰当的领导
8.内部支持(全副的基础结构)和外部支持(提供工作必需
各种资源).
管理者构建信任方法: 沟通.支持下属.尊重下属.公正无偏.易于预测.展示能力
① 团队与全面质量管理，
㈠采用团队形式是全面质量管理（TQM）的一个主要特征，其原因在于：TQM要求管理层鼓励
员工提出和实施他们的想法与建议，而解决问题团队，就得为员工提供途径。
㈡质量圈是TQM中另一种团队应用，
质量圈：—工作小组定期会暗、讨论、调查和修正质量问题。
第十六章：激励员工
1、 动机—一种做出高水平努力以达到 组织目标的意愿，它没到�
